補助金申請で「自社の強み」をどう書く？根拠のある強みに変える3つの視点

※本記事は、2026年8月6日時点で公表されている公募要領などを参照して作成しています。補助金の申請要件、様式、審査項目は、公募回によって変更されることがあります。申請時には、対象となる公募回の最新資料をご確認ください。

補助金の事業計画では、「自社の強み」を記載することがあります。

しかし、いざ書こうとすると、

「技術力が高い」
「地域に密着している」
「丁寧な対応を心掛けている」

といった、抽象的な表現だけになってしまうことがあります。

これらが事実であっても、そのままでは、

• 顧客にどのような価値をもたらしているのか
• 競合他社と比べて何が違うのか
• 今回の補助事業でどのように活用できるのか

が十分に伝わりません。

補助金の事業計画で記載する「強み」は、単なる自己評価ではなく、顧客への価値提供や事業の実行に活用できる経営資源として説明することが大切です。

この記事では、自社の特徴を根拠のある強みとして整理するための3つの視点と、その強みを補助事業へつなげる方法を解説します。

この記事で分かること

• 事業計画で「自社の強み」を記載する意味
• 自社の特徴と、事業計画上の強みの違い
• 強みを掘り下げるための3つの視点
• 強みを実際に活用する体制の考え方
• 強みを裏付ける資料や数値の例
• 現在の強みと、補助事業後に得る能力の違い
• 強みを経営課題や補助事業へつなげる方法

1．補助金の事業計画では、なぜ「自社の強み」を書くのか

補助金の事業計画で強みを記載する目的は、自社を褒めることではありません。

申請者が、

なぜ今回の事業に取り組めるのか
なぜ顧客に価値を提供できるのか
なぜ競合がいる中で選ばれる可能性があるのか

を説明するためです。

新事業進出・ものづくり商業サービス補助金第1回では、自社の現状や外部・内部環境の分析、顧客ニーズを踏まえ、競合他社と比べた事業の明確な優位性を具体的に示すことが、事業計画作成のポイントとして挙げられています。

審査項目にも、市場や顧客動向などの外部環境と、自社の経営資源に関する強み・弱みを踏まえて競争優位性を発揮できる内容か、製品・サービスの価値、顧客ターゲット、ニーズの裏付け、選ばれる理由が整理されているかなどが含まれています。

さらに、人材や事務処理能力など、補助事業を適切に遂行できる体制を確保しているかも審査項目となっています。

小規模事業者持続化補助金〈一般型・通常枠〉第20回でも、次のような点が計画審査の観点として示されています。

• 自社の製品・サービスや強み・弱みを適切に把握しているか
• 市場や顧客ニーズを捉えているか
• 技術やノウハウ、アイデアを基に、顧客や市場に新たな価値を生み出す取組となっているか
• 補助事業の効果や目標が客観的な事実に基づいているか
• 計画が具体的で実現可能性のある内容となっているか

同補助金では、補助事業を遂行するために必要な能力を有することも基礎審査の対象です。

つまり、事業計画における強みは、

自社が得意だと思っていること

ではなく、

顧客への価値提供や事業の実行に活用できる、自社の経営資源

として説明する必要があります。

2．「自社の特徴」と「事業計画上の強み」は同じではない

自社が持っている特徴のすべてが、事業計画上の強みになるわけではありません。

例えば、

当社は地域で20年間営業しています。

という事実は、自社の特徴ではあります。しかし、営業年数だけでは、それが顧客にどのような価値をもたらしているのかは分かりません。

一方、次のように説明すると、強みとしての意味が見えてきます。

当社は20年間にわたり地域の食品メーカーと取引を続け、食品パッケージの表示や販売方法に関する相談に対応してきました。そのため、顧客の商品特性や販売先を踏まえ、企画段階からデザインや印刷方法を提案できます。

この場合、重要なのは「20年」という年数そのものではありません。

20年間の取引を通じて蓄積された、

• 顧客や業界に関する知識
• 商品開発への対応経験
• 継続的に相談を受けられる関係性
• デザインや印刷に関する提案ノウハウ

が、顧客への価値につながっています。

関係を整理すると、次のようになります。

このように、特徴を挙げるだけでなく、

その特徴によって、顧客に何を提供できるのか

まで掘り下げることが必要です。

3．強みを検討する3つの視点と、それを活用する体制

以下の3つは、特定の経営理論から直接導かれた正式なモデルではありません。

企業の経営資源に着目するRBV（リソース・ベースト・ビュー）の考え方と、ビジネススクールで学んだ経営戦略、営業・マネジメントなどの実務経験を踏まえ、補助金の事業計画で自社の強みを検討するための視点として整理したものです。

まず、強みとなる経営資源そのものを、次の3つの視点から確認します。

1. 顧客にとって価値があるか
2. 他社と比べて違いがあるか
3. 簡単に真似・代替されない背景があるか

そのうえで、その強みを今回の事業で実際に活用できる人員、業務手順、販売体制などが整っているかを別に確認します。

視点1：顧客にとって価値があるか

最初に確認したいのは、その強みが顧客にとって役立つかどうかです。

自社が高度な技術や設備を持っていても、それが顧客の課題解決につながらなければ、今回の事業における強みとして十分とはいえません。

例えば、「熟練した技術者がいる」という特徴については、次のように掘り下げます。

• 顧客のどのような要望に対応できるのか
• 品質、納期、価格、使いやすさにどのような効果があるのか
• 顧客の手間やリスクをどのように減らせるのか
• その技術によって、従来はできなかった何が可能になるのか

顧客にとっての価値には、次のようなものがあります。

• 品質が安定する
• 納期が短くなる
• 少量でも注文できる
• 個別の要望に対応できる
• 作業時間や費用を削減できる
• 不具合や失敗のリスクを減らせる
• 一つの窓口でまとめて相談できる

強みを記載するときは、

当社には高い技術力があります。

で終わらせず、

その技術によって、顧客のどのような課題を解決できるのか

まで説明します。

視点2：他社と比べて違いがあるか

顧客にとって価値があることでも、競合企業が同じ条件で提供できる場合は、自社を選ぶ理由として弱くなることがあります。

そこで、次に確認するのが他社との違いです。

• 同じ地域や市場にどのような競合がいるか
• 競合はどの顧客層を対象としているか
• 価格、品質、納期、対応範囲にはどのような違いがあるか
• 顧客は現在、どのような代替手段を利用しているか
• 自社が特に対応しやすい条件は何か

ここでいう「違い」は、日本で唯一、世界で唯一という意味ではありません。

今回対象とする顧客や市場において、

他社と比べて、どの点が選ばれる理由になり得るのか

を具体的にすることが重要です。

例えば、大手企業と比較して設備規模では劣っていても、

• 小ロットに対応できる
• 意思決定が速い
• 顧客ごとの細かな変更に対応できる
• 地域事情や顧客の販売先を理解している
• 企画から納品後の改善まで同じ担当者が対応する

といった違いが、特定の顧客には価値を持つことがあります。

ただし、他社との違いを書く場合は、

他社にはできない

と根拠なく断定するのではなく、競合の公開情報、価格、納期、最小ロット、サービス範囲などを確認して比較します。

視点3：簡単に真似・代替されない背景があるか

現在は他社と違っていても、同じ設備を購入するだけで簡単に再現できるのであれば、その差は長く続かない可能性があります。

そこで、

なぜ他社が短期間で同じ状態を作りにくいのか

を考えます。

簡単に再現されにくい背景には、例えば次のようなものがあります。

• 長年にわたって蓄積した技術や経験
• 試行錯誤を通じて作られた業務手順
• 複数の技術や人材の組合せ
• 顧客との継続的な信頼関係
• 独自に蓄積したデータ
• 特許や商標などの知的財産
• 地域や業界に関する知識
• 社内で共有されているノウハウ
• 仕入先、外注先、販売先とのネットワーク

ただし、「長年の実績がある」と書くだけで、必ず真似されにくい強みになるわけではありません。

長年の活動によって、

どのような知識、関係、仕組みが蓄積され、それが現在の事業にどう役立っているのか

を説明する必要があります。

完全に真似できないことまで証明する必要はありません。事業計画では、

他社が同じ設備を導入しただけでは、すぐには再現しにくい理由

を具体的に示すことがポイントです。

強みを活用できる体制も確認する

顧客に価値のある経営資源を持っていても、それを活用する体制がなければ、事業の成果にはつながりません。

例えば、優れた技術者が一人いても、その人しか作業できず、受注量を増やせないのであれば、事業拡大の制約になる可能性があります。

次の点も併せて確認します。

• 必要な人員を確保できているか
• 技術やノウハウを社内で共有できているか
• 営業、製造、納品までの役割分担が明確か
• 補助事業後の受注増加に対応できるか
• 販売や顧客対応の仕組みがあるか
• 特定の人物や外部事業者へ過度に依存していないか

強みとなる経営資源と、それを実際に活用する組織・業務体制の両方を確認する必要があります。

新事業進出・ものづくり商業サービス補助金でも、人材や事務処理能力など、補助事業を遂行できる体制を確保しているか、第三者へ過度に依存する事業ではないかが審査項目に含まれています。

4．RBVは、自社の経営資源から競争優位を考える理論的な視点

RBV（リソース・ベースト・ビュー）は、企業が保有する経営資源に着目し、競争優位や経営戦略を考えるための理論的な視点です。

経営資源には、設備や資金などの目に見えるものだけでなく、技術、知識、人材、ブランド、取引関係、データ、業務手順などの目に見えにくいものも含まれます。

Wernerfeltの1984年の論文は、企業を製品や市場の側だけでなく、経営資源の側から分析する視点を提示しました。同論文では、ブランド、社内の技術知識、熟練人材、取引関係、機械、効率的な手順、資本などが経営資源の例として挙げられています。

Barneyの1991年の論文では、企業が保有する経営資源には企業間で違いがあり、それらが容易には移転しない場合があることを前提として、経営資源と持続的な競争優位の関係が検討されています。

同論文では、経営資源が持続的な競争優位につながる可能性を考える要素として、次の点が示されています。

• 企業に価値をもたらすこと
• 希少であること
• 容易には模倣されないこと
• 同じ役割を果たす、戦略的に同等な代替資源が存在しにくいこと

本記事で示した3つの視点は、これらをそのまま再現した正式なRBVのモデルではありません。

補助金の事業計画で使いやすいように、

1. 顧客にとって価値があるか
2. 他社と比べて違いがあるか
3. 簡単に真似・代替されない背景があるか

という問いに整理したものです。

RBVとVRIOは同じものではない

RBVは、企業の経営資源と競争優位の関係を考える理論的な視点です。

これに対し、VRIOは、経営資源について、

• Value：価値があるか
• Rarity：希少か
• Imitability：容易に模倣されないか
• Organization：活用する組織体制があるか

を検討するためのフレームワークです。

Barneyは1995年の論文で、企業内部の経営資源や能力について、価値、希少性、模倣の困難さ、組織による活用という問いから競争上の意味を検討する方法を示しています。(Academy of Management Journals)

補助金の事業計画で、RBVやVRIOという専門用語を書く必要はありません。

理論名やフレームワーク名を記載することよりも、

なぜその経営資源が顧客価値や事業の実現につながるのか

を具体的な事実で説明することが重要です。

5．どのようなものが自社の強みになり得る？

自社の強みは、技術や商品だけとは限りません。

次のような経営資源も、今回の事業との関係によっては強みになります。

同じ経営資源でも、今回の事業との関係が薄ければ、申請書で強くアピールする意味は小さくなります。

例えば、飲食店が長年培った接客力を強みとして挙げても、申請する事業が食品の卸売事業であるなら、その接客力を新事業でどのように活用するのかを説明する必要があります。

6．強みは客観的な事実で裏付ける

強みは、文章を力強く書けば説得力が出るわけではありません。

新事業進出・ものづくり商業サービス補助金第1回では、事業計画について、定性的・定量的な情報を用い、具体的な理由や根拠を示しながら記載することが求められています。

また、製品・サービスの価値、顧客ターゲット、ニーズの裏付け、選ばれる理由なども審査項目に含まれています。

強みを裏付ける情報には、次のようなものがあります。

実績に関する情報

• 売上高や受注件数
• 取引先数
• 継続取引年数
• リピート率
• 導入件数
• 見積依頼数
• 問い合わせ件数
• 販売地域

品質や生産性に関する情報

• 不良率
• 納期遵守率
• 作業時間
• 生産能力
• 原価
• 顧客対応時間
• クレーム件数
• 改善前後の比較

能力や信頼性に関する情報

• 保有資格
• 許認可
• 特許・商標
• 受賞歴
• 認証
• 研究開発実績
• 顧客アンケート

顧客ニーズとの関係を示す情報

• 顧客への聞き取り記録
• 商談記録
• 見込注文
• 要望書
• アンケート結果
• テスト販売結果
• 既存商品の販売データ

すべての資料を申請時に提出するとは限りません。

しかし、申請書に記載した内容について、

何を根拠にそう判断したのか

を説明できるよう、手元の資料や数値を確認しておくことが大切です。

なお、顧客名、顔写真、個人情報などを資料に掲載する場合は、その必要性や本人の同意、情報の取扱いに注意します。

新事業進出・ものづくり商業サービス補助金の公募要領でも、事業内容に直接関係のない顧客等の顔写真など、不必要な個人情報を掲載しないよう示されています。

7．抽象的な表現を、根拠のある強みに書き換える

次のような表現は、それだけでは具体的な内容が伝わりません。

例えば、

当社は地域密着型で、丁寧な対応を強みとしています。

という文章は、次のように具体化できます。

当社は地域の食品メーカーを中心に継続取引を行い、完成した印刷データを受け取って印刷するだけでなく、商品企画の段階からデザイン、表示内容、印刷仕様について相談に対応しています。そのため、顧客が複数の事業者へ個別に依頼する手間を減らし、企画から印刷までを一つの窓口で進められます。

「丁寧」という評価語を使わなくても、何を行い、それが顧客にどう役立つかを書けば、強みが伝わります。

8．架空の印刷会社を例に「強み」の書き方を考える

地域の食品メーカーや小売店を顧客に持つ架空の小規模印刷会社を例にします。

※以下は、事業計画の考え方を説明するための架空例です。特定の補助金における補助対象性や採択可能性を示すものではありません。

修正前

当社は地域密着型の印刷会社です。長年の経験、高いデザイン力、顧客との信頼関係を強みとしています。

間違いとはいえませんが、次の点が分かりません。

• 「地域密着」とは、どの地域・顧客を指すのか
• 経験が今回の事業にどう役立つのか
• デザイン力を何で確認できるのか
• 信頼関係が顧客価値にどうつながるのか
• 他の印刷会社との違いは何か

修正後の例

当社は、地域の食品メーカーや小売店を中心に、パッケージや販促物のデザイン・印刷を行っています。既存顧客との商談では、完成した印刷データを受け取るだけでなく、商品の企画段階から、販売先、想定価格、パッケージの形状や表示内容について相談を受けています。

デザインと印刷の担当者が社内で連携しているため、企画変更が生じた場合にも、デザインの修正と印刷仕様の調整を一つの窓口で行えます。この体制により、顧客が複数の事業者と個別に調整する手間や、工程間の認識違いによる手戻りを減らせます。

また、既存顧客への聞き取りと過去の見積依頼から、試験販売や季節商品に使用する100～500枚程度の小ロットパッケージを、短納期で発注したいという要望が確認されています。

今回の補助事業では、これまで培ってきた顧客との関係、食品パッケージに関する提案経験、デザインと印刷を社内で連携できる体制を活かし、小ロット印刷に対応した事業へ展開します。

この文章では、強みを次のようにつないでいます。

実際の申請では、取引期間、顧客数、見積依頼の件数などを確認し、事実に合わせて記載します。

9．現在持っていないものを「現在の強み」として書かない

補助事業によって新しく導入する設備や、これから習得する技術は、申請時点ではまだ現在の強みではありません。

例えば、

最新のデジタル印刷設備により、小ロット・短納期に対応できることが当社の強みです。

と書いても、その設備を補助金でこれから購入するのであれば、現在の強みと将来得る能力が混ざっています。

次のように区別します。

現在の強み

• 食品メーカーとの取引関係
• パッケージの企画・デザイン経験
• 顧客ニーズを把握できる営業体制
• デザインと印刷を連携させるノウハウ

現在の課題

• 既存設備では小ロット印刷の原価が高い
• 外注では短納期に対応しにくい

補助事業によって新たに得る能力

• 小ロット印刷の内製化
• 短納期への対応
• 試験販売向け商品の提供
• 少量多品種への対応

事業計画では、

現在の強みを活かしながら、現在不足している能力を補助事業によって補う

という関係を明確にします。

この区別により、

• 申請者がすでに持っている事業の実行基盤
• 現在の経営課題
• 補助事業を行う必要性
• 補助事業後に実現する状態

を整理して説明できます。

10．強みは補助事業とのつながりまで書く

自社の強みを詳しく説明しても、今回の補助事業で使われないのであれば、事業計画上の意味は弱くなります。

強みは、次の流れでつなげます。

経営資源や実績
→顧客へ提供できる価値
→他社との違い
→現在の経営課題
→補助事業による課題解決
→売上・付加価値などの成果

先ほどの印刷会社なら、次のようになります。

地域の食品メーカーとの取引関係と、商品企画への対応経験がある
↓
顧客の商品や販売先を理解したパッケージ提案ができる
↓
小ロット商品の企画段階から一つの窓口で相談できる
↓
ただし、現在の設備では小ロット・短納期の印刷に対応しにくい
↓
デジタル印刷設備を導入し、提案から印刷までを社内で完結させる
↓
既存顧客への新サービス提供と、新規顧客の開拓につなげる

この流れがあれば、設備導入が単なる設備の買い替えではなく、既存の強みを活用して顧客ニーズへ対応する取組として説明しやすくなります。

11．自社の強みを確認するチェックポイント

事業計画に強みを記載した後は、次の点を確認してみましょう。

• 強みが単なる自社の特徴や自己評価になっていないか
• その強みを今回の事業で活用できるか
• 顧客にどのような価値をもたらすか説明できるか
• 対象となる顧客や市場が明確になっているか
• 比較する競合や代替手段が明確になっているか
• 他社との違いを根拠なく断定していないか
• 他社が短期間で再現しにくい背景を説明できるか
• 実績、数値、顧客の声などで裏付けられるか
• 強みを活用する人員や業務体制があるか
• 現在の強みと、補助事業後に得る能力を区別しているか
• 強みが経営課題、補助事業、成果へつながっているか

すべての問いに強い答えが必要というわけではありません。

例えば、模倣されにくさが弱い事業でも、明確な顧客ニーズ、適切な価格、迅速な対応、販売体制などによって事業が成立する場合があります。

大切なのは、自社を必要以上に優れているように見せることではなく、

今回の事業を実行し、顧客へ価値を提供できる根拠を、事実に基づいて示すこと

です。

SWOTで整理した強みを経営理論の視点から深める

SWOT分析は、自社の強みを整理する出発点にはなりますが、「なぜその強みが事業上の成果につながるのか」までは自動的に説明してくれません。

RBVの視点を参考にすると、強みとして挙げた人材、技術、設備、顧客関係、データ、ノウハウなどについて、

• どのような価値を生むのか
• 他社と比べてどのような違いがあるのか
• なぜ短期間では再現しにくいのか
• その経営資源を活用できる体制があるか

という問いを重ねることができます。

経営理論は、申請書に専門用語を書くためのものではありません。

SWOTで整理した内容を掘り下げ、事業の必要性、実施方法、顧客へ提供する価値を考えるための思考の軸として活用できます。

まとめ

補助金の事業計画で記載する「自社の強み」は、単なる長所や自己評価ではありません。

根拠のある強みとして説明するためには、次の3つの視点から掘り下げます。

顧客にとって価値があるか
他社と比べて違いがあるか
簡単に真似・代替されない背景があるか

そのうえで、価値のある経営資源を今回の事業で活用できる人員、業務手順、販売体制があるかも確認します。

強みは、実績、取引件数、顧客への聞き取り、品質や納期のデータなど、客観的な事実で裏付けることが大切です。

そして、自社の経営資源を並べるだけでなく、

その経営資源によって顧客へどのような価値を提供できるのか
その強みを今回の補助事業でどのように活用するのか

までつなげます。

CEDAR行政書士事務所の補助金申請・事業計画支援

CEDAR行政書士事務所では、事業者様ご自身による事業計画の検討・作成を基本として、各制度の公募要領や申請ルールに従い、現状や経営課題の整理、強みの言語化、数値計画の確認、事業者様が作成した原稿への改善提案などを行っています。

「自社の特徴は挙げられるものの、顧客に選ばれる強みとして説明できない」「強みを補助事業へどのようにつなげればよいか分からない」とお悩みの事業者様は、まずはご相談ください。

※補助金の採択を保証するサービスではありません。外部専門家による支援の取扱いや申告方法は制度ごとに異なるため、対象となる公募回の最新資料に従って対応します。

参考資料・参考文献

• 新事業進出・ものづくり商業サービス補助金第1回公募要領・1.1版（令和8年7月）。公式サイトでは、2026年7月17日に公募要領の更新が案内されています。
• 小規模事業者持続化補助金〈一般型・通常枠〉第20回公募要領・第8版（2026年7月21日更新）。
• Wernerfelt, B., “A Resource-Based View of the Firm,” Strategic Management Journal, Vol. 5, No. 2, 1984, pp. 171–180. (Wiley Online Library)
• Barney, J., “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,” Journal of Management, Vol. 17, No. 1, 1991, pp. 99–120. (Sage Journals)
• Barney, J. B., “Looking Inside for Competitive Advantage,” Academy of Management Executive, Vol. 9, No. 4, 1995, pp. 49–61. (Academy of Management Journals)