補助金の事業計画でSWOT分析は必要？マスを埋めるだけで終わらせない使い方

※本記事は、2026年8月5日時点で公表されている公募要領などを参照して作成しています。補助金の申請要件や審査項目は、公募回によって変更されることがあります。申請時には、必ず対象となる公募回の最新資料をご確認ください。

補助金の事業計画を作成するときに、

と言われることがあります。

SWOT分析とは、自社の状況を「強み・弱み・機会・脅威」の4つに分けて整理する方法です。経営分析の代表的なフレームワークとして広く知られています。

しかし、実際に4つの項目を書き出してみても、

と手が止まってしまうことがあります。

結論からいうと、補助金申請でSWOT分析が必要かどうかは、対象となる補助金の公募要領や申請項目によって異なります。

SWOT分析を明示的に求める制度もあれば、「SWOT」という名称を使わず、自社の強み・弱み、市場や顧客の動向などを文章で説明させる制度もあります。

また、SWOT分析は現状を整理する際には役立ちますが、4つの項目を埋めただけで、補助事業の内容や売上計画まで決まるわけではありません。

この記事では、補助金の事業計画におけるSWOT分析の役割と限界、そして分析結果を具体的な補助事業へつなげる考え方を解説します。

この記事で分かること

• 補助金申請でSWOT分析が求められるケース
• 内部環境・外部環境の分析とSWOTの関係
• SWOTを作っただけでは事業計画にならない理由
• 強み、顧客ニーズ、経営課題、補助事業をつなげる方法
• 取組後の成果を数値で説明する際のポイント

1．SWOT分析が必要かどうかは補助金によって異なる

補助金の公募要領には、事業計画に記載すべき内容や審査項目が示されています。

その中で「SWOT分析」を明示的に求める制度もあれば、SWOTという言葉を使わず、自社の内部環境や外部環境について具体的な説明を求める制度もあります。

SWOT分析を明示的に求めた制度の例

すでに公募を終了した旧・中小企業新事業進出補助金第4回では、事業計画の「現状分析」として、

SWOT分析（強み・弱み・機会・脅威）を実施したうえで、新規事業を実施する必要性について説明する

ことが明記されていました。

つまり、4つの項目を列挙するだけではなく、その分析結果から、なぜ新規事業へ取り組む必要があるのかを説明する構成です。

なお、同補助金の公募は終了しているため、本記事では、SWOT分析を明示的に求めた過去の制度例として取り上げています。

SWOTという名称を使わず、内部・外部環境の分析を求める例

2026年8月6日時点で第1回公募要領が公表されている「新事業進出・ものづくり商業サービス補助金」では、SWOT分析という形式は指定されていません。

一方、事業計画の作成に当たっては、自社の現状、外部環境・内部環境、顧客ニーズ、競合との優位性、実施体制、スケジュール、数値目標の算出根拠などを具体的に示すことが求められています。

この場合、SWOTを使って情報を整理することはできますが、SWOTの表を作ること自体が公募要領上の必須条件というわけではありません。

小規模事業者持続化補助金の例

小規模事業者持続化補助金〈一般型・通常枠〉第20回でも、「SWOT分析」という名称は使われていません。

しかし、計画審査では、次のような観点が示されています。

• 自社の経営状況を把握しているか
• 自社の製品・サービスや強み・弱みを把握しているか
• 対象とする市場や顧客ニーズを捉えているか
• 補助事業の効果や目標が客観的事実に基づいているか
• 経営計画と補助事業との間につながりがあるか
• 計画が具体的で実現可能性のある内容になっているか

SWOTという書式は指定されていなくても、SWOTで扱う内容と重なる情報が審査項目に含まれています。

したがって、補助金の事業計画を作成する際は、

SWOTの表を提出する必要があるか

だけを確認するのではなく、

公募要領が、自社、市場、顧客、競合、経営課題について、どのような情報と説明を求めているか

を確認することが大切です。

SWOTは、そうして調べた情報を整理するために利用できる方法の一つです。

2．内部環境・外部環境の分析とSWOTはどう違う？

内部環境・外部環境の分析は、SWOT分析よりも広い概念です。

内部環境の分析

内部環境の分析では、自社が持っている経営資源や、社内の状況を確認します。

例えば、次のような項目です。

• 人材や組織体制
• 技術やノウハウ
• 設備や生産能力
• 資金や収益状況
• 取引先や販売網
• ブランドや実績
• 業務プロセス
• 情報や顧客データ

こうした情報を調べたうえで、今回の事業にプラスに働くものを「強み」、事業を進めるうえで課題となるものを「弱み」として整理できます。

外部環境の分析

外部環境の分析では、自社の外側で起きている変化を確認します。

例えば、次のような項目です。

• 顧客ニーズ
• 市場規模や成長性
• 競合企業
• 代替商品・サービス
• 法改正や規制
• 物価や為替
• 人口動態
• 技術革新
• 社会的な価値観の変化

こうした情報のうち、自社の事業に活用できる可能性があるものを「機会」、悪影響を与える可能性があるものを「脅威」として整理できます。

両者の関係を簡単に示すと、次のようになります。

つまり、

内部環境・外部環境の分析は、情報を収集し、その意味を検討すること
SWOT分析は、その情報を4つの区分に整理すること

という関係です。

同じ事実でも、事業によって意味が変わる

SWOTは、事実を機械的に4つへ振り分ける作業ではありません。

例えば、従業員が少ないことは、大量生産を行う事業では弱みになる可能性があります。一方、意思決定が速く、顧客ごとに柔軟な対応ができるという点では、強みとして働くこともあります。

また、市場が成長しているという事実も、すべての企業にとって一律に「機会」になるわけではありません。

その市場へ参入するための技術、人材、資金、販売経路がなければ、自社が実際に活用できる機会とはいえない場合があります。

SWOTでは、単に事実を並べるのではなく、今回検討する事業との関係で、その事実がどのような意味を持つのかを考える必要があります。

3．SWOT分析で整理する4つの項目

SWOTは、次の4つの英単語の頭文字を組み合わせた言葉です。

Strength：強み

自社の内部にあり、今回の事業にプラスに働く経営資源や特徴です。

• 専門的な技術やノウハウ
• 経験豊富な人材
• 長年の取引関係
• 特定分野での実績
• 独自の設備
• 販売網
• 顧客からの信頼

Weakness：弱み

自社の内部にあり、事業を進めるうえで課題となる要素です。

• 人手が不足している
• 生産能力が限られている
• 特定の取引先への依存度が高い
• 販売地域が限定されている
• デジタル化が進んでいない
• 営業や情報発信の体制が弱い

Opportunity：機会

自社の外部で起きている変化のうち、事業に活用できる可能性があるものです。

• 新しい顧客ニーズ
• 市場の拡大
• 取引先からの新たな要望
• 法制度や社会環境の変化
• 新しい技術の普及
• 地域における需要の変化

Threat：脅威

自社の外部で起きている変化のうち、事業に悪影響を与える可能性があるものです。

• 競合企業の増加
• 原材料費や人件費の上昇
• 市場の縮小
• 法規制の変更
• 代替商品・サービスの登場
• 仕入先や販売先の減少

ただし、SWOT分析の結果には、経営者や担当者の主観が入り得ます。

例えば「技術力が高い」と自社で考えていても、次の点を確認しなければ、事業計画上の強みとして十分に説明できない場合があります。

• 顧客から実際に評価されているか
• 競合企業と比べて違いがあるか
• 受注実績や品質データで裏付けられるか
• 今回の事業でその技術を活用できるか

「自社が得意だと思っていること」と「顧客に選ばれる理由」は、必ずしも同じではありません。

4．SWOT分析を作っただけでは事業計画にならない

SWOT分析は、経営理論そのものではなく、自社の内部環境と外部環境に関する情報を「強み・弱み・機会・脅威」に分類して整理するためのフレームワークです。

一方、経営理論は、経営やビジネス上の現象について、「なぜそのようなことが起きるのか」「どのような条件で起きるのか」を考えるための思考の軸となるものです。

この違いを補助金の事業計画に当てはめると、SWOTで情報を分類した後に、さらに次のような問いを検討する必要があります。

• なぜ現在の状況が生じているのか
• なぜその強みが顧客にとって価値を持つのか
• なぜ今回の取組によって経営課題を解決できるのか
• どのような条件がそろえば、計画した成果につながるのか

SWOTの4項目を埋めること自体が目的ではありません。整理した情報の背景や因果関係を掘り下げ、具体的な取組や成果へつなげることが重要です。

5．クロスSWOTを使えば事業計画になる？

SWOT分析の次の作業として、次の組合せを検討する「クロスSWOT」が使われることもあります。

• 強み×機会
• 強み×脅威
• 弱み×機会
• 弱み×脅威

例えば、

自社の小ロット対応力という強みを、少量多品種の需要増加という機会に活かす

という方向性を考えることができます。

クロスSWOTは、事業の方向性や選択肢を考える際に役立ちます。

ただし、クロスSWOTから生まれた案も、まだ検証前の仮説です。

• 本当に顧客ニーズがあるか
• 競合との違いがあるか
• 自社の強みを実際に活用できるか
• 収益を確保できるか
• 必要な人材や資金を用意できるか

といった検討が残っています。

SWOTやクロスSWOTは、事業計画の答えを自動的に出すものではなく、検討すべき問いや事業の仮説を見つけるための道具と考えるとよいでしょう。

6．SWOTで整理した内容を補助事業へつなげるための5つの検討事項

以下の5つは、特定の経営理論から直接導かれた正式なモデルではありません。

ビジネススクールで学んだ経営戦略の考え方と、営業・マネジメントなどの実務経験を踏まえ、SWOTを単なる情報整理で終わらせず、具体的な事業の検討へつなげるための観点として整理したものです。

本記事では、これらを補助金の事業計画に応用し、現状分析、経営課題、具体的な取組、必要経費、数値目標のつながりを確認するための5つの検討事項として紹介します。

なお、必ず①から⑤まで一方向に進めるものではありません。例えば、数値計画を作成した結果、商品内容や販売方法、導入する設備の規模を見直すこともあります。各項目を行き来しながら、計画全体の根拠と整合性を確認していくことが大切です。

① 顧客ニーズを具体的に確認する

「市場が成長している」という一般論だけでなく、実際にどのような顧客が、何に困っているのかを確認します。

根拠として考えられるものには、次のようなものがあります。

• 顧客への聞き取り
• 問い合わせや商談の記録
• アンケート結果
• 見積依頼や注文の実績
• 業界団体や行政機関の統計
• 販売先からの要望

市場全体が成長していても、自社が対象とする顧客に具体的なニーズがなければ、自社の商品やサービスの売上には直結しません。

② 自社の強みが顧客ニーズにどう役立つかを考える

強みは、存在するだけでは事業の成果につながりません。

その強みを使って、顧客のどのような課題を解決できるのか

まで考える必要があります。

また、「高い技術力」「丁寧な対応」といった抽象的な表現だけでなく、実績、経験年数、取引関係、資格、設備などの事実で説明します。

③ 現在は対応できない理由を特定する

顧客ニーズと活用できる強みがあっても、事業化できていない場合は、その原因を確認します。

例えば、次のようなものです。

• 生産設備が対応していない
• 人員や技術者が不足している
• 販売方法が確立していない
• 必要な許認可を取得していない
• 小ロットでは採算が合わない
• 営業や情報発信の仕組みがない

「売上が増えていない」という結果だけでなく、その原因がどこにあるのかを具体化することが重要です。

④ 補助事業が課題の解決に必要かを検討する

設備を導入したいから課題を探すのではなく、先に経営課題を明らかにし、その解決方法として設備、システム、販路開拓などの取組を位置付けます。

補助対象経費についても、次の問いに答えられるようにします。

• この設備がなければ、どの工程を実施できないのか
• なぜ現在の設備や外注では対応できないのか
• 人員配置や業務手順の変更だけでは解決できないのか
• 他の方法と比較して、今回の方法が適切なのはなぜか
• その経費が補助事業に必要な理由を説明できるか

公募要領でも、事業計画の内容だけでなく、経費が計画に合致し、事業実施に必要なものかが審査対象とされています。

⑤ 取組後の成果を数値で検討する

最後に、設備導入や販路開拓によって、どのような成果を目指すのかを数値で整理します。

例えば、次のような指標です。

• 商品数
• 販売単価
• 販売数量
• 取引先数
• 問い合わせ件数
• 生産時間
• 生産能力
• 売上高
• 売上総利益
• 付加価値額

単に「売上を増やす」とするのではなく、

販売単価×販売数量×販売先数

など、目標値の算出根拠を示します。

数値を作成した結果、想定した数量では採算が合わないと分かることもあります。その場合は、価格、販売先、設備規模、実施時期などを再検討します。

7．架空の印刷会社を例に考えてみましょう

ここでは、地域の食品メーカーや小売店を顧客に持つ、架空の小規模印刷会社を例にします。

※以下は、事業計画の考え方を説明するための架空例です。特定の補助金における補助対象性や採択可能性を示すものではありません。

SWOTで整理した内容

強み

• 地域の食品メーカーとの長期的な取引関係がある
• パッケージのデザインから印刷まで一貫して対応できる
• 顧客ごとの細かな要望に対応してきた実績がある

弱み

• 現在の設備では、小ロット印刷の原価が高くなる
• 少量注文は外注しており、納期が長くなりやすい
• 短期間でデザインを変更する商品には対応しにくい

機会

• 地域の食品メーカーから、季節商品や試験販売用の小ロットパッケージを求める声がある
• 少量多品種の商品展開を行う事業者が増えている
• 地域ブランド商品の開発が進んでいる

脅威

• インターネット印刷会社との価格競争
• 紙やインクなどの資材価格の上昇
• 既存顧客の発注量の減少

これだけでも現状は整理できますが、補助事業の必要性までは十分に説明できません。

そこで、次のようにつなげます。

顧客ニーズ

既存顧客10社への聞き取りと過去の見積依頼から、100～500枚程度の小ロットパッケージを短納期で発注したいという要望が確認されている。

↓

活用できる強み

地域の顧客との取引関係があり、商品企画の初期段階からデザインについて相談を受けている。顧客の商品や販売先を理解した提案ができる。

↓

現在の経営課題

現在の印刷設備では、小ロットになるほど1枚当たりの原価が高くなる。外部へ委託すると納期が長くなるため、試験販売や季節商品に必要な短納期へ対応できない。

↓

補助事業

小ロット印刷に対応したデジタル印刷設備を導入し、デザインから印刷までを社内で一貫して行える体制を整える。

↓

取組後の目標

小ロットパッケージ印刷を月8件受注することを目標とします。

年間売上目標は、次のように算出します。

1件当たり平均受注額8万円
×月間受注件数8件
×12か月
＝年間売上高768万円

※上記は説明用の架空の数値です。実際の申請では、過去の見積依頼、見込顧客への聞き取り、テスト販売、既存商品の受注単価などを基に算出します。

この例で重要なのは、

強みと市場機会があるから設備を購入する

という説明ではありません。

顧客から具体的な要望があり、それに応えられる取引関係や提案力もあるが、現在の設備が事業化の制約になっている。その課題を解消する方法として設備を導入する

という流れです。

さらに、設備を導入すれば必ず月8件を受注できるわけではありません。

想定する顧客数、商談状況、営業方法、生産能力、競合価格などを検討し、売上目標の実現可能性を説明する必要があります。

8．SWOT分析を事業計画につなげるチェックポイント

SWOT分析を作成した後は、次の点を確認してみましょう。

• 強みは、今回の事業にどのように役立つか
• 強みは、顧客にとって価値のあるものか
• 強みを実績や客観的な事実で説明できるか
• 機会は、単なる世の中の傾向ではなく、自社が実際に活用できるものか
• 顧客ニーズを、聞き取りや実績などで確認できているか
• 現在そのニーズに対応できていない原因は何か
• 補助事業によって、その原因を具体的に解消できるか
• 導入する設備やサービスは、課題解決に本当に必要か
• 取組後の売上や成果を、単価や数量などから説明できるか
• 現状分析、課題、取組、経費、成果の間に矛盾がないか

SWOTに書いた内容が、その後の事業計画でまったく使われていなければ、分析を行った意味は薄くなります。

一方で、SWOTに挙げたすべての項目を、無理に補助事業へつなげる必要もありません。

今回の事業に直接関係する要素を選び、必要な根拠を加えながら具体化していくことが大切です。

まとめ

補助金申請でSWOT分析が必要かどうかは、公募要領や申請項目によって異なります。

SWOT分析を明示的に求める制度もあれば、その名称を使わずに、自社の経営資源、市場・顧客動向、強み・弱みなどの分析を求める制度もあります。

内部環境・外部環境の分析とSWOT分析は、同じものではありません。

内部環境・外部環境の分析は、自社や市場について情報を収集し、その意味を検討すること
SWOT分析は、その情報を強み・弱み・機会・脅威に分類して整理すること

という関係です。

SWOTは自社の状況を整理する方法の一つですが、4つの項目を埋めただけでは、事業計画は完成しません。

大切なのは、整理した情報を、

顧客ニーズ
→活用できる自社の強み
→現在の経営課題
→課題を解決する補助事業
→数値で示す成果

という流れでつなぎ、それぞれを具体的な事実や数値で説明することです。

なお、この流れは、特定の経営理論から導かれた正式なモデルではありません。事業計画の各項目のつながりを確認するための、実務上の整理方法です。

SWOTを計画書のゴールにするのではなく、事業の必要性や実現方法を検討するための出発点の一つとして活用しましょう。

SWOTで整理した内容を経営理論の視点から深める

SWOT分析は、自社の内部環境と外部環境に関する情報を整理するためのフレームワークです。一方、経営理論は、「なぜその強みが競争力につながるのか」「なぜその市場で収益を確保できるのか」といった背景や因果関係を考える際の手掛かりになります。

例えば、自社の技術、人材、取引関係などの強みを掘り下げるときには、企業固有の経営資源に着目するRBV（リソース・ベースト・ビュー）の考え方が参考になります。市場構造、競合、代替商品などを検討するときには、SCP理論などの外部環境に関する考え方を活用できます。

ただし、これらの理論がSWOT分析の起源であるという意味ではありません。また、一つの理論だけですべての強み・弱み・機会・脅威を説明できるわけでもありません。

SWOTで現状を整理した後に、検討する内容に応じて経営理論の視点を取り入れることで、単なる項目の列挙から一歩進み、事業の必要性や実現方法をより具体的に考えられるようになります。

CEDAR行政書士事務所の補助金申請・事業計画支援

CEDAR行政書士事務所では、事業者様ご自身による事業計画の検討・作成を基本として、各制度の公募要領や申請ルールに従い、現状や経営課題の整理、数値計画の確認、事業者様が作成した原稿への改善提案などを行っています。

「自社の強みをうまく言葉にできない」「分析した内容を補助事業へつなげられない」とお悩みの事業者様は、まずはご相談ください。

※補助金の採択を保証するサービスではありません。外部専門家による支援の取扱いや申告方法は制度ごとに異なるため、対象となる公募回の最新資料に従って対応します。

参考資料・参考文献

小規模事業者持続化補助金〈一般型・通常枠〉第20回公募要領・第8版（2026年7月21日更新）

新事業進出・ものづくり商業サービス補助金第1回公募要領・1.1版（2026年7月）

旧・中小企業新事業進出補助金第4回公募要領